ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،‌مهاجر و مقيم):

            ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه مي‌تواند به نوآوري ارزش كمك كند. در محور عمودي، شركتهاي رقيب از لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقه‎بندي مي شود:

            پيشگامان : آنهايي كه نوآوري ارزشي دارند يا ارزشهاي نوآورانه خلق مي‎كنند.

            پيروان: آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصلاحاتي انجام مي‎دهند يا به بهبود ارزشهايي كه قبلاً محقق شده  مي‎پردازند.

            مقيم‎ها يا ماندگارها: آنهايي كه راه تقليد را پيش مي‎گيرند و بدون نوآوري يا بهبود به شبيه‎سازي مي‎پردازند.

      

چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش:

            تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي: بررسي صنايع جايگزين، بررسي گروه هاي استراتژيک داخل صنعت، بررسي زنجيره مشتريان، بررسي محصولات و خدمات مکمل، بررسي خصيصه هاي کارکردي يا احساسي و بررسي روند زماني.

 

رويکرد چهار اقدامي:

            در رويکرد اقيانوس اّبي چهار دسته اقدامات را براي نوآوري ارزش آفريني در صنعت معرفي مي شود:

1ـ ايجاد كردن (Create): عوامل يا خدمات جديدي كه تاكنون در اين صنعت ارايه نشده است.

2ـ حذف كردن(Eliminate): عواملي كه حذف آنها موجبات درخشش صنعت مي‌شود.

3ـ ابداع كردن(Raise): عواملي كه مي‌توانند فراتر از استانداردهاي متداول در صنعت ظاهر شوند.

4ـ كاهش دادن(Reduce): تعديل عواملي (بيشتر از حد استاندارد متداول صنعت) كه موجبات خشنودي مشتريان را فراهم مي‌سازد.

الزامات رويکرد اقيانوس آبي :

            بديهي است تمامي ايده‎ها نوآوري در ارزش تلقي نمي‌شوند. يك كالا ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي زير برخوردار باشد:

1ـ كاربرد: آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ، كالا يا خدمات جديد را بخرند؟ يعني كالاي جديد نيازي از مصرف‎كننده را برآورده مي‌سازد.

2ـ قيمت: آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات جديد را دارند؟

3ـ هزينه: آيا ساختار هزينه كالا يا خدمات به نحوي است كه بتوان آن را  با سودآوري به بازار ارائه كرد؟

4ـ قابليت: آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع وقت برطرف نمايد؟

5ـ تطبيق: آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا تدابيري براي عدم امكان انتقال يا تقليد صورت گرفته است؟

            آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خلاق مي شود ولي كدام ايده جواب مثبت را از سرمايه گزاري ريالي و زماني خواهد برد؟ فرآيند زير از نظر استراتژي اقيانوس آبي پاسخگو خواهد بود به آزمون گذاشته ايد:

 

 

نمونه موفق

 

شرکت هواپيمايي ساوت وست

موفقيت ساوت در کتاب استراتژي اقيانوس آبي و ديگر کتاب هاي بارها و بارها تحليل شده است.

اين شرکت از نظر حمل مسافر سومين شرکت هواپيمايي دنيا است.

در سال 2004 هواپيماهاي اين شرکت به طور ميانگين 7 پرواز روزانه داشتند و 11 ساعت در روز پرواز کردند

از بدو تأسيس و فعاليت شرکت تاکنون حتي يک پرواز منجر به فوت مسافر در سابقه خود نداد.

در سال 1992 شركت‎هاي هواپيمايي جمعاً 2 ميليارد دلار ضرر داده و با احتساب زيان سال 1992، عملكرد زيان بار آنها جمعاً به 8 ميليارد دلار رسيد. سه شركت معروف هواپيمايي مشمول قانون ورشكستگي قرار گرفته و ديگران نيز در صف الحاق به آنها شدند.

از ۳۴ شركت تازه واردى كه پس از ۱۹۷۸ از راه رسيدند، ۳۲ شركت خيلى زود ورشكسته شدند.

اما يك شركت به نام ساوس‎وست سودآور و در حال رشد بود...

نتيجه گيري

گزاره اصلي اين است: لازم نيست در فضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تلاش كنيم تا رقباي خود را در اقيانوس قرمز ضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم. ياد بگيريم با ايجاد بازارهاي جديد و خلق اقيانوس هاي جديد آبي و  پرهيز از رقابت به رشد سريع استراتژيک برسيم. رقابت در صنايع پر ازدحام، مسير مطمئني براي دستيابي به عملکرد مطلوب نيست. فرصت واقعي، آفرينش اقيانوس هاي آبي در فضاهاي ناشناخته و بي رقيب بازار است.

منابع و ماخذ :

           business-iran.persianblog.ir/post/34

           www.fara.ir/index.ph

            www.npsn.ir

            sepasmoqadam.com

           www.isi.org.ir/Magezin/183/62.asp

            www.sciencearchive.ir/view.aspx?tid=13&cid=122&sid=457

ارسال شده توسط خبرنگار  MMIC : امیر نویدی