• ! ZOOM
  • گالری تبلیغات
  • معرفی شرکت ها

دوربین مرکز اطلاعات علمی تخصصی مدیریت
----------------------------
این بخش شامل تصاویر مثبت و منفی شهر های مختلف ایران می باشد و هدف از ایجاد آن اصلاح موارد و ایجاد دید مدیریتی می باشد ، امید آنکه این بخش را متعلق به خود دانسته و با ارسال عکس ها ما را در این رسالت یاری بفرمائید .



بیشتر

 ZOOM !
  • فرهنگ لغات مدیران

مدیریت کیفیت یکی از بحثهای جدید در زمینه تولید و خدمات است. گرچه سابقه آن به ابتدای تاریخ نیز می‌رسد اما مفهوم نوین کیفیت محصول قرن ۲۰ است. بر طبق یکی ازنگرشها :مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود.بدین ترتیب طیف وسیعی از فعالیت‌ها را شمال می‌گردد. (این نگرش مطابق استاندارد ISO9001:1994 می‌باشد.)

تبلیغات

موسسه آموزش عالی ماهان

موسسه رسا

گروه آموزش و تحقیقات دتما

 

ورود اعضا
مدیریت استراتژیک
زبان بدن و مفاهیم آن مشاهده در قالب پی دی اف چاپ فرستادن به ایمیل
مدیریت استراتژیک
شنبه ، 22 مرداد 1390 ، 07:45

 

از دیرباز، کف دست باز نشانه ‎‎ی حقیقت، صداقت، بیعت و تسلیم بوده است. بسیاری از سوگندها با قرار دادن کف دست بر روی قلب صورت می ‎گیرد و زمانی که شخصی در حال ادای شهادت در دادگاه است، کف دست خود را نمایان می ‎کند؛ کتاب مقدس را در دست چپ می ‎گیرد و کف دست راست را برای مشاهده ‎ی حضار بالا می ‎برد .
در برخوردهای روزمره، مردم از دو حالت اساسی کف دست استفاده می ‎کنند. در حالت اول، کف دست رو به بالا می ‎باشد که علامت گدایی برای پول یا غذا است. در حالت دوم، کف دست رو به پایین قرار می ‎گیرد، انگار چیزی را پایین نگه داشته یا از بالا آمدنش ممانعت می ‎کند .


یکی از معتبرترین روش ‎ها در تشخیص این که شخصی صادق و شریف است یا خیر‌، مشاهده ‎ی حالات کف دست است . همان طور که یک سگ برای اظهار تسلیم و سلطه ‎پذیری، گردن خود را جلو می ‎آورد، انسان هم از کف دست ‎هایش برای اظهار همین رفتار یا احساس استفاده می ‎کند. به عنوان مثال، زمانی که شخصی می ‎خواهد کاملاً صادق و رک باشد، یک یا هر دو کف دست خود را در برابر طرف مقابل نمایان می ‎کند و احتمالاً می ‎گوید، «بگذار کاملاً رک باشم» زمانی که شخصی رفتاری صادقانه در پیش می ‎گیرد و یا شروع به گفتن حقیقت می ‎کند کف دست ‎هایش یا بخشی از آن ‎ها را برای طرف مقابل نمایان می ‎کند. همانند اکثر حرکات بدن، این حرکت کاملاً ناآگاهانه انجام می ‎شود، و بدین ترتیب شما را متوجه صداقت شخص دیگر می ‎کند. کودک هنگام دروغ ‎گویی یا پنهان کردن یک چیز، کف دست ‎هایش را پشت خود قایم می ‎کند. هم چنین، شوهری که می ‎خواهد به همسر خود دروغ بگوید، دست ‎هایش را در جیب خود می ‎گذارد یا دست به سینه می ‎شود و این حرکت، همسر وی را متوجه کتمان حقیقت می ‎کند .
اغلب به فروشنده ‎ها می ‎آموزند، چنان چه مشتری دلیلی برای نخریدن محصول آن ‎ها ارائه می ‎کند، به کف دست ‎هایش نگاه کنند، زیرا دلایل معتبر فقط با کف دست ‎های نمایان همراه است .استفاده ‎ی عمدی از کف دست برای فریب دادن
این سوال شاید به ذهن خواننده برسد که «اگر کف دست ‎هایم به هنگام دروغ ‎گویی نمایان باشد، مردم گفته ‎ی مرا باور خواهند کرد؟» پاسخ به این سوال آری و خیر است. اگر یک دروغ آشکارا با کف دست ‎های نمایان همراه کنید، شاید برای شنوندگان خود ریاکار به نظر برسید، زیرا خیلی دیگر از حرکاتی که باید به هنگام صداقت نمایان باشند، وجود ندارند و حرکات منفی که هنگام دروغ ‎گویی استفاده می ‎شوند، با کف دست ‎های باز متناقض است .
همان طور که قبلاً ذکر شد، کلاهبردارها و دروغ ‎گوهای حرفه ‎‎ای کسانی هستند که می ‎توانند دروغ ‎های خود را هنرمندانه با علائم غیر کلامی تکمیل کنند. هر چه استفاده ‎ی کلاهبردار از رفتار غیر کلامی حاکی از صداقت به هنگام دروغ ‎گویی ماهرانه ‎تر باشد، حرفه ‎ی او بهتر انجام می ‎شود .
البته می ‎توانید هنگام برقراری ارتباط با دیگران، باز کردن کف دست ‎ها را تمرین نمایید و خود را محق ‎تر جلوه دهید؛ از طرفی، هر قدر که حرکات کف دست ‎های باز تبدیل به یک عادت شود، تمایل به دروغ ‎گویی نیز کمتر می ‎شود. نکته ‎ی جالب این جاست که اکثر مردم به سختی می ‎توانند با کف دست ‎های باز دروغ بگویند و در واقع استفاده از این حرکت، شاید بر کاهش دروغ ‎گویی تأثیر داشته باشد و مردم را تشویق کند که با شما صادق باشند .

قدرت کف دست
یکی از اشارات غیر کلامی که کمترین توجه را به خود معطوف داشته اما از بیشترین قدرت برخوردار است، توسط کف دست انسان ارائه می ‎شود؛ و زمانی که به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد توشه ‎ای از اقتدار برای استفاده ‎کننده ‎اش فراهم می ‎کند و قدرت صدور فرمان سکوت به دیگران را می ‎دهد .
در حرکات کف دست، سه حالت اصلی وجود دارد: کف دست رو به بالا، کف دست رو به پایین و کف دست بسته با یک انگشت به حالت اشاره. تفاوت بین این سه حالت، با یک مثال مشخص می ‎شود: فرض کنیم که از شخصی درخواست می ‎کنید که جعبه ‎ای را بلند کند و به نقطه ‎ی دیگری در همان اتاق حمل کند. فرض را بر این می ‎گذاریم که شما از یک نوع آهنگ صدا، کلمات و حالت چهره استفاده می ‎کنید و فقط حالت کف دست ‎های خود را تغییر می ‎دهید. حالت کف دست رو به بالا به عنوان یک حرکت غیر تهدید آمیز و سلطه ‎پذیر استفاده می ‎شود که یادآور التماس گدای خیابانی است. شخصی که از او درخواست حرکت دادن جعبه شده است، احساس نمی ‎کند که درخواست همراه با فشار است و در یک وضعیت معمولی مافوق یا زیر دست، از این درخواست احساس تهدیدشدگی نمی ‎کند. زمانی که کف دست برگشته و به سمت پایین است، بلافاصله اقتدار را تداعی می ‎کند. شخصی که از او چنین درخواستی شده، احساس می ‎کند که برداشتن جعبه یک فرمان است و شاید نسبت به شما احساس دشمنی بکند، که این بستگی به نوع ارتباط شما با او دارد .
به عنوان مثال، اگر شخصی که از او این درخواست را نموده ‎اید، همکار هم تراز شما است، می ‎تواند درخواست شما را که با کف دست رو به پایین همراه بوده رد کند؛ اگر کف دست شما به سمت بالا باشد، تمایل بیشتری به پذیرفتن درخواست شما نشان می ‎دهد. اگر شخصی که این درخواست از او می ‎شود، زیر دست شما باشد، این حرکت قابل قبول است زیرا شما از اقتدار لازم برای استفاده از آن برخوردار می ‎باشید .
استفاده از انگشت اشاره یکی از ناراحت کننده ‎ترین اشاراتی است که یک شخص می ‎تواند در حین صحبت کردن به کار ببرد، به خصوص موقعی که همراه با کلمات سخنگو ضربه بزند. اگر شما عادت به این کار دارید، توجه خود را به حرکات کف دست رو به پایین و بالا معطوف نمایید. به زودی در می ‎یابید که رفتار راحت ‎تری توسط شما ایجاد می ‎شود و اثر مثبت ‎تری بر دیگران می ‎گذارید .

مصاحفه (دست دادن )
مصاحفه یادگاری از زمان انسان غارنشین است. هر زمانی که انسان ‎های غارنشین با هم ملاقات می ‎کردند، دست ‎های خود را به هوا می ‎بردند و کف دست را نمایان می ‎کردند تا مشخص شود که هیچ گونه سلاحی در دست ندارند یا پنهان نکرده ‎اند. با گذشت قرن ‎ها، حرکت «کف دست در هوا» اصلاح شد و به کف دست روی قلب و انواع دیگر حرکات تغییر یافت. نوع امروزی این رسم قدیمی برای ادای احترام،‌ قفل کردن کف دست ‎ها درهم و دست دادن است که در اغلب کشورهای انگلیسی زبان، به هنگام شروع ملاقات و نیز خاتمه ‎ی آن، اجرا می ‎شود . دست ‎ها معمولاً بین پنج تا هفت بار حرکت داده می ‎شوند .

دست دادن سلطه ‎پذیر و سلطه ‎گر
با توجه به مطالبی که درباره ‎ی تأثیر فرمان دادن با کف دست رو به بالا و یا رو به پایین گفتیم، حال اجازه دهید اهمیت این دو حالت کف دست را به هنگام دست دادن بررسی نماییم .
فرض کنید برای اولین بار با شخصی آشنا شده ‎اید و طبق رسم همیشگی برای ادای احترام با یکدیگر دست می ‎دهید. با این کار یکی از سه نگرش اساسی از طریق دست دادن انتقال پیدا می ‎کند که عبارتند از سلطه ‎گرانه: «این شخص سعی می ‎کند بر من مسلط باشد. بهتر است مراقب باشم»، تسلیم آمیز: «من می ‎توانم بر این شخص مسلط باشم. او طبق خواسته ‎ی من عمل می ‎کند»، و برابر: «من این شخص را دوست دارم. با هم سازگار خواهیم بود». این سه نگرش می ‎تواند ناآگاهانه انتقال پیدا کند و یا تمرین و کاربری آگاهانه ‎ی روش ‎های دست دادن که در زیر آمده می ‎تواند یک اثر فوری بر شخص داشته باشد. اطلاعات این بخش نمایان ‎گر گوشه ‎ای از نتایج مطالعات مستند روش ‎های کنترلی دست دادن است. نگرش سلطه ‎گرانه، با برگرداندن دست، به طوری که در هنگام دست دادن، کف دست به سمت پایین باشد انتقال پیدا می ‎کند. نیازی نیست که کف دست مستقیماً رو به زمین باشد، اما نسبت به کف دست شخص، می ‎باید به سمت پایین باشد و این برای او بدین معنی خواهد بود که شما مایلید در رابطه ‎تان کنترل و سلطه داشته باشید. مطالعات انجام شده روی پنجاه و چهار مدیر ارشد موفق نشان داد که نه تنها ۴۲ نفر آن ‎ها آغازگر دست دادن بودند، بلکه از روش سلطه ‎گرانه نیز استفاده نمودند .
همان طور که یک سگ برای نشان دادن حالت تسلیم به پشت غلت می ‎خورد یا گردن خود را جلو می ‎آورد، انسان از کف دستی که رو به بالا است، برای نشان دادن تسلیم به دیگران استفاده می ‎کند. این حرکت به خصوص زمانی مهم است که می ‎خواهید طرف مقابل کنترل داشته باشد یا احساس کند که بر وضعیت مسلط است .
البته، با این که دست دادن با کف دست رو به بالا نشان ‎گر تسلیم است، موقعیت ‎های متعادل ‎تری نیز شاید وجود داشته باشد که باید آن ‎ها را در نظر گرفت. به عنوان مثال، شخصی که از آرتروز دست رنج می ‎برد، ناچار است به علت وضعیتش کمتر فشار بیاورد، لذا برگرداندن کف دست او به حالت تسلیم،‌ بسیار آسان است. افرادی که در حرفه ‎ی خود از دست ‎هایشان استفاده می ‎کنند، مانند جراحان و هنرمندان و نوازندگان نیز شاید در دست دادن کمتر فشار بیاورند و این فقط به خاطر مراقبت از دست ‎هایشان است. اشارات و حرکاتی که پس از دست دادن دنبال می ‎شوند، راهنمایی ‎های بیشتری برای سنجش شخص ارائه می ‎دهد ـ شخص مطیع از علائم سلطه ‎پذیر استفاده می ‎کند و شخص سلطه ‎گر علائم پرخاشگرانه ‎تری به کار می ‎برد .
زمانی که دو شخص سلطه ‎گر با یکدیگر دست می ‎دهند، یک مبارزه ‎ی نمادین روی می ‎دهد؛ در حالی که هر یک سعی می ‎کند کف دست دیگری را به حالت تسلیم برگرداند، کف دست هر دو در یک حالت عمودی قرار می ‎گیرد و هر دو در یک حالت عمودی قرار می ‎گیرد و هر یک حس احترام و تفاهم را به دیگری انتقال می ‎دهد. این روش گرفتن دست به طور عمودی، روشی است که یک پدر زمانی که می ‎خواهد به پسرش «دست دادن مثل یک مرد» را یاد بدهد، از آن استفاده می ‎کند .
زمانی که با یک شخص سلطه ‎گر روبه ‎رو می ‎شوید، نه تنها مشکل می ‎توان کف دست او را به حالت تسلیم برگرداند، بلکه انجام این عمل بسیار واضح است. روش ساده ‎ای برای خنثی کردن دست دادن سلطه ‎گرانه وجود دارد که علاوه بر برگرداندن کنترل به سمت شما، با تجاوز به حریم شخصی طرف مقابل، او را ناراحت می ‎کند. برای آموختن این روش «خلع سلاح» باید به تمرین جلو آوردن پای چپ خود در حالی که دست خود را برای دست دادن جلو می ‎آورید، بپردازید. سپس پای راست خود را به جلو بیاورید. و روبه ‎روی او به سمت چپ حرکت کنید و وارد حریم شخصی ‎اش شوید. حال،‌پای چپ خود را به طرف پای راست بیاورد تا این حرکت کامل شود؛ سپس با او دست بدهید .
این شیوه باعث می ‎شود که حالت دست دادن طرف مقابل به حالت تسلیم برگردد. هم چنین باعث می ‎شود که با ورود به حریم خصوصی او، کنترل به دست شما بیفتد. شیوه ‎ی دست دادن خود را بررسی نمایید و مشخص نمایید که هنگام دست دادن، با پای چپ به جلو می ‎روید یا با پای راست. اکثر مردم راست پا هستند؛ از این رو زمانی که با شخصی سلطه ‎گر رو به رو می ‎شوند، در وضعیت نامطلوبی قرار می ‎گیرند زیرا انعطاف کم یا فضای اندکی برای حرکت کردن در قلمرو مصافحه دارند، لذا شخص دیگر کنترل را به دست می ‎گیرد. به تمرین دست دادن با جلو گذاشتن پای چپ بپردازید؛ متوجه می ‎شوید که خنثی کردن یک شخص سلطه ‎گر و در دست گرفتن کنترل، نسبتاً ساده است .

چه کسی اول دست جلو می ‎برد؟
با این که دست دادن به هنگام آشنایی با شخصی برای اولین بار، عموماً یک رسم قابل قبول است، در بعضی موقعیت ‎ها، شاید صحیح نباشد که شما آغازگر دست دادن باشید. نظر به این که دست دادن یک علامت خوش آمدگویی است، قبل از شروع دست دادن، مهم است که چند سوال را از خود بپرسید: آیا از من استقبال می ‎شود؟ آیا این شخص از ملاقات با من خوشحال است؟ فروشنده ‎ها می ‎آموزند که اگر با خریداری که بدون خبر و بدون دعوت به ملاقاتش رفته ‎اند، اول دست بدهند، ممکن است پیامدی منفی به وجود بیاید، زیرا خریدار شاید مایل به استقبال از آن ‎ها نباشد و بدین ترتیب مجبور به انجام کاری شود که دوست ندارد. هم چنین، کسانی که دچار آرتروز می ‎باشند یا آن ‎هایی که دست ‎هایشان ابزار حرفه ‎ی آنان است، شاید اگر مجبور به دست دادن شوند، حالت تدافعی بگیرند. به فروشنده ‎های کارآموز آموخته می ‎شود که در چنین موقعیت ‎هایی بهتر است که منتظر شوند تا طرف مقابل پیش دستی کند و اگر نکرد، سر خود را به علامت سلام تکان دهند .

روش ‎های دست دادن
در دست دادن، فشار آوردن با کف دست به سمت پایین به طور حتم پرخاشگرانه ‎ترین روش است زیرا فرصت کمی به دریافت کننده برای تعیین یک ارتباط برابر می ‎دهد. این نوع دست دادن مختص اشخاص سلطه ‎گر و پرخاشگری است که همیشه آغازگر نیز هستند. محکم دست دادن با کف دست رو به پایین، دریافت کننده را مجبور می ‎کند که به یک حالت سلطه ‎پذیر درآید زیرا او ناچار است در پاسخ، کف دست را رو به بالا بگیرد .
چندین روش جهت خنثی کردن «فشار با کف دست به سمت پایین» وجود دارد. شما می ‎توانید از شیوه ‎ی قدم به راست استفاده نمایید، اما گاهی اوقات این کار دشوار است زیرا دست شخصی که آغاز کننده ‎ی دست دادن است، اغلب سفت و کشیده است و مانع از اجرای این شیوه می ‎شود. یک حرکت ساده، گرفتن بالای دست طرف مقابل قبل از دست دادن با وی است. چنین شیوه ‎ای، شما را تبدیل به طرف سلطه ‎گر می ‎کند زیرا نه تنها کنترل را به دست دارید، بلکه دست شما در وضعیت برتر و روی دست او قرار گرفته، در حالی که کف دست شما نیز رو به پایین است. از آن جایی که این برخورد می ‎تواند برای مهاجم خجل کننده و آزار دهنده باشد، پیشنهاد می ‎گردد با مراقبت و احتیاط به کار گرفته شود .
مصافحه ‎ی «دستکشی» گاهی اوقات مصافحه ‎ی سیاستمداران نیز نامیده می ‎شود. در این نوع دست دادن،‌شخص آغاز کننده یک فرد قابل اعتماد و صادق را در ذهن شخص مقابل تداعی می ‎کند، اما چنان چه این شیوه برای شخصی که به تازگی با او آشنا شده ‎اید به کار برود، تأثیر معکوس می ‎گذارد و شخص مقابل (دریافت کننده ‎ی مصافحه) در مورد قصد و نیت احساس تردید می ‎کند. روش دست ‎کشی باید فقط برای اشخاصی که آشنایی کامل با آغاز کننده ‎ی مصافحه دارند، به کار برود .
تنها تعداد معدودی از مصافحه ‎ها به اندازه ‎ی مصافحه ‎ی «ماهی مرده» غیر قابل پذیرش هستند، به خصوص اگر دست سرد یا نوچ باشد. حس نرمی و بی ‎روحی مصافحه ‎ی «ماهی مرده» آن را به عنوان یک روش غیر دوستانه در سراسر جهان شناسانده و اغلب مردم آن را به افرادی که از نظر شخصیت ضعیف هستند نسبت می ‎دهند که دلیل عمده ‎ی آن برگرداندن راحت کف دست به سمت بالا است. نکته ‎ی جالب این است که بسیاری از مردمی که از این روش استفاده می ‎کنند، از عمل خودناآگاه می ‎باشند،‌ بنابراین بهتر است قبل از این که راجع به روش مورد نظر مصافحه ‎ی خود در آینده تصمیم گیری نمایید، از دوستان خود راجع به روشتان در دست دادن نظر خواهی کنید .
روش «خرد کننده ‎ی انگشتان» علامت انحصاری تیپ پرخاشگر است. متأسفانه، هیچ راه موثری برای بر طرف کردن آن وجود ندارد. مگر توهین کلامی یا یک حرکت فیزیکی مانند کوبیدن مشت به بینی طرف !
روش «دست سفت و کشیده» نیز همانند روش فشار آوردن با کف دست رو به پایین،‌ معمولاً توسط افراد پرخاشگر استفاده می ‎شود که هدف اصلی آن حفظ فاصله و جلوگیری از ورود شما به حریم خصوصی (صمیمی) آغاز کننده ‎ی مصافحه است. این روش هم چنین توسط افرادی که در روستا بزرگ شده ‎اند و از حریم خصوصی بزرگ ‎تری برخوردارند، جهت حمایت از این حریم استفاده می ‎شود. روستاییان البته، هنگام دست دادن به این روش معمولاً به سمت جلو خم می ‎شود یا حتی روی یک پا می ‎ایستند .
روش «گرفتن نوک انگشتان» مانند روش «فشاری» است؛ فقط مسئله اصلی فراموش شده است ـ شخص استفاده کننده از این روش، اشتباهاً انگشتان طرف مقابل را در دست می ‎گیرد. در این روش با این که آغاز کننده ‎ی عمل دست دادن به ظاهر رفتاری علاقه ‎مند نسبت به طرف مقابل دارد، اما در واقع فاقد اعتماد به نفس است. همانند روش «فشاری» هدف اصلی از گرفتن نوک انگشتان، حفظ فاصله ‎ی فیزیکی مناسب و راحت است .
روش «کشیدن طرف مقابل» (دریافت کننده ‎ی مصافحه) به داخل حریم خود، یکی از دو تعبیر زیر را دارد: اول، آغاز کننده دارای شخصیتی نامطمئن است که فقط در حریم شخصی خود احساس امنیت می ‎کند؛ دوم، آغاز کننده از فرهنگی برخوردار است که حریم خصوصی (صمیمی) کوچکی دارد و بنابراین رفتار او طبیعی است .
مقصود از مصافحه ‎ی دو دستی نشان دادن صداقت،‌ اعتماد یا عمق احساسات نسبت به طرف مقابل (دریافت کننده ‎ی مصافحه ) است. در این جا دو عامل مهم باید در نظر گرفته شود. اول، دست چپ برای منتقل ساختن احساسات اضافی که آغاز کننده مایل است انتقال دهد، مورد استفاده قرار می ‎گیرد و میزان آن وابسته به مسافتی است که دست چپ آغاز کننده بر روی دست راست دریافت کننده به سمت بالا حرکت می ‎کند. به عنوان مثال، گرفتن آرنج، به معنای انتقال احساسات بیشتری نسبت به گرفتن مچ دست می ‎باشد و گرفتن شانه، بیش از گرفتن بالای دست انتقال می ‎دهد. دوم این که دست چپ آغاز کننده عامل نفوذ به حریم خصوصی و یا بسیار خصوصی دریافت کننده است .
به طور کلی،‌ در دست گرفتن مچ و آرنج تنها بین دوستان نزدیک یا خویشاوندان قابل قبول است و در این موارد دست چپ آغاز کننده ‎ی مصافحه فقط به حریم خصوصی (صمیمی) گیرنده ‎ی مصافحه نفوذ می ‎کند. در دست گرفتن شانه و بالای دست به معنای ورود به حریم بسیار خصوصی است که حتی ممکن است شامل تماس بدنی نیز بشود. این روش ‎ها می ‎باید فقط در افرادی که یک پیوند نزدیک احساسی دارند به کار رود. اگر آغاز کننده ‎ی مصافحه دلیل خوبی برای مصافحه ‎ی دو دستی نداشته باشد، گیرنده ‎ی مصافحه بدگمان می ‎شود و به نیت آغاز کننده اعتماد نمی ‎کند. این امری عادی است که سیاستمداران هنگام ملاقات با رأی دهندگان و فروشنده ‎ها در ملاقات با مشتریان جدید، مصافحه ‎ی دو دستی به کار ببرند بدون این که متوجه باشند این عمل یک نوع خودکشی اجتماعی است و اثری منفی بر دریافت کننده می ‎گذارد

نویسنده: آلن پیز
مترجم: سعیده زنگنه
برگرفته از: روزنامه تفاهم
 
۶ مهارت ضروری برای مدیران موفق مشاهده در قالب پی دی اف چاپ فرستادن به ایمیل
مدیریت استراتژیک
پنجشنبه ، 30 تیر 1390 ، 07:10

 

آیا شما در زندگی شغلی خود برای امر مدیریت ارزش قائل هسـتید؟ شــاید برای انجام شغلهای مختلف توانایی های فنی و اطلاعات حرفه ای لازم باشد، اما مهارتـهـای رهـبری و مدیریت نیز جزء پیش نیازهای رسیدن به موفقیت بشمار مـی روند. اگر می خواهید مدیر موفقی باشید باید تواناییهای رهبری خود را افزایش دهید . اگر بـه تازگی ترفیع رتبه گرفته اید، مدیریت یک پروژه عظیم را به عهده دارید، و یا اینکه به دنبال کسب اطلاعات بیشتر در زمیـنـه مـدیـریت هستـیـد تا بعدها بتوانید به این منصب نائل شوید، ما در این قسمت ۶ مهارت ضروری برای مدیران موفق را برای شما بیان می کنیم:
“ابتکار نیاز به سرپرستی، اما افراد نیازمند هدایت و رهبری هستند”          راس پروت
۱- دید
ذهن خود را بر روی تصویرهای بزرگتر متمرکز کنید
باید مطمئن شوید که گروه شما از بالاترین بهره وری برخوردار است. اهداف خود را بر اساس استراتژی های بلند مدت پایه ریزی کنید و آنها را با مقامات ارشد و سایر پرسنل در میان بگذارید. اهداف فردی و گروهی تعیین کنید (البته سعی کنید که تمام آنها واقع بینانه باشند.) تمام خواست ها و آرزوهای خود را در یک سیطره بزرگتر قرار دهید و با یک دید وسیع تر به آنها نگاه کنید.
بلند پرواز باشید
بلند پرواز بودن به معنای جاه طلبی و تجاوز به حقوق دیگران نیست. شما باید از حس بلند پروازی خود زیرکانه استفاده کنید. برای بالا رفتن از نردبان ترقی نباید پای خود را بر سر افراد دیگر بگذارید. بدانید که از شغل خود چه می خواهید و حرکت شما به کدام جهت است. توانایی های بالقوه خود را همواره در جلوی چشمتان قرار دهید. اگر به موقعیت فعلی خود قانع باشید هیچ گاه ترفیع رتبه از آن شما نخواهد شد.
۲- اطمینان
باید خود را به خوبی بشناسید
نقاط قوت و ضعف خود را پیدا کنید و بر روی ضعف هایتان بیشتر کار کنید. از سوال پرسیدن و یا گذراندن دوره های کمک آموزشی ترسی به دل راه ندهید. لازم نیست که همیشه همه چیز را بدانید و بهترین باشید. اگر به جزئیات کار اجحاف کامل ندارید کسانی را به تیم خود دعوت کنید که توانایی آنها در انجام موارد مورد نظر از شما بالاتر باشد. اطراف خود را با افرا کارآمد پر کنید نه با “بله قربان گو” هایی که تنها حرف هایی می زنند که با مزاج شما سازگاری داشته باشد.
مصمم باشید
برای وقایع غیر منظره برنامه ریزی کنید تا اتفاقی روی ندهد که شما در مقابل آن خلع سلاح شوید. اگر تمام اتفاقاتی که ممکن است در طول انجام یک پروژه روی دهد را پیش بینی کنید، آنگاه می توانید با داشتن آگاهی کامل تصمیمات مناسب اتخاذ کنید و کار درست را انجام دهید.
کنترل استرس
چنان که از گذشته مرسوم بوده: ” هیچ گاه به دیگران اجازه ندهید که متوجه عرق کردن شما بشوند” اگر به خود مطمئن باشید این حس به دیگران نیز القا می شود و آنها هم نسبت به شما اعتماد پیدا می کنند.
انتقاد پذیر باشید
شما می توانید اعتماد به نفس خود را از طریق پذیرفتن نظرهای منفی دیگران در مورد خود اثبات کنید. زمانی که مورد انتقاد دیگران قرار می گیرید به لاک دفاعی فرو نروید و خود را فردی متکبر و سلطه جو نشان ندهید. در هر انتقاد به دنبال نکته های سودمند و سازنده بگردید و از فرد منتقد تشکر کنید. با این کار حرفه ای بودن و تکامل خود را آشکار می سازید.
۳- مهارت های سایرین
“پیش از اینکه به کمک کارمندانتان نیازمند شوید، باید اعتماد آنها را نسبت به خود جلب کنید”
راسل وایت
گوش فرا دهید
به نظرات دیگران توجه کنید و نسبت به پذیرش عقاید مختلف از خود علاقه نشان دهید. از سیاست ها و مشکلاتی که باعث پسرفت تیمی می شوند و اجازه نمی دهند که افراد گروه کار خود را با کیفیت، دقت و علاقه انجام دهند به شدت پرهیز کنید. به گفته های سایرین با دقت گوش کنید که هم بتوانید کیفیت زندگی شغلی خود را بهتر درک کنید و هم بین کلیه امور تعادل برقرار کنید. در چنین حالتی می توانید کارمندان را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید.
انعطاف پذیر باشید
یک رهبر قدرتمند لازم نیست که همیشه درست عمل کند. شما باید نسبت به عقاید مخالف، سایر نظرات و ابتکارات نوین از خود روی باز نشان دهید. کلیه پرسنل باید برای پیشنهاد دادن از آزادی عمل برخوردار باشند و بتوانند آزادانه در توسعه و تکمیل طرح های پیشنهادی خود گام بردارند. در چنین شرایطی آنها همواره به دنبال فرصت های تازه ای هستند تا بتوانند وضعیت فعلی شرکت را ارتقا بخشند.
حمایت کنید
در کارها همدلی و شکیبایی خود را آشکار سازید و افرادی را که در انجام وظایف از خود علاقه نشان نمی دهند از امتیازات ویژه محروم سازید. با خدمه و کارکنان با نزاکت برخورد کنید و به آنها احترام بگذارید و نشان دهید که به کارهای فردی شان علاقمند هستید. همیشه به خاطر داشته باشید که چگونگی برخورد شما با افراد دیگر نشان دهنده توانایی های مدیریتی شما است.
۴- افزایش انگیزه
اطرافیانتان را تشویق کنید
یک رهبر قدرتمند توانایی تاثیر گذاری در دیگران را دارد. دیگران را تشویق کنید و به آنها انرژی و قوت قلب دهید تا بتوانید از ابتکارات و نوآوری هایشان استفاده کنید.
موفقیت ها را جشن بگیرید
همیشه برای تشکر و قدردانی پیش قدم باشید، مثلا بر روی یک صفحه کاغذ مناسب یک یادداشت بنویسید و از این طریق از افراد سپاسگذاری کنید. هیچ گاه در جمع از کارمندان خود انتقاد نکنید. اگر لازم بود چنین کاری را انجام دهید باید آرامش خود را حفظ کنید وبا او شخصا به صحبت بنشینید. در زمان اخراج کردن هم بهتر است اشاره ای به نقاط مثبت افراد اخراجی داشته باشید. اگر با وجود تلاش های بسیار زیاد، وقت گذاشتن های طولانی مدت و به کارگیری عقاید ابتکاری پروژه شما به موفقیت نرسید، تمام افراد گروه را گرد هم آورید و با هم در مورد راهکارهای رسیدن به موفقیت به مشورت بنشینید و بعد هم تمام تجربه های خود را با یکدیگر در میان بگذارید.
از پرسنل خود پشتیبانی کنید
رهبری به این معنا نیست که همه باید به دنبال شما باشند بلکه باید به آنها بگویید که شما در پشت آنها هستید. به نیاز های کارکنان خود توجه کنید حال چه این نیازها دوره های کمک آموزشی باشند چه ارتقا دستگاهها و به کارگیری تکنولوژی جدید و … خود را برای آنها به آب و آتش بزنید. شاید همیشه کارها بر وفق مراد پیش نروند اما حداقل این است که آنها می دانند شما همواره حامی و پشتیبان آنها هستید.
کمک کنید
هر زمان که وقت داشتید حتی برای مدت کوتاهی هم که شده سری به بخش های مختلف شرکت بزنید و به کارکنانتان نشان دهید که متوجه تلاش آنها هستید هر چند خود تجربه ای در انجام وظایف آنها ندارید. البته یک مدیر زمانی می تواند به موفقیت دست پیدا کند که همواره دانش خود را به روز کند و اطلاعات کافی در زمینه های مختلف داشته باشد تا بتواند انتظارات خود را به وضوح برای پرسنلش شرح دهد.
۵- مسئولیت
“بهای رسیدن به بزرگی مسئولیت پذیری است”
وینستون چرچیل
سرزنش های وارده را بپذیرید
اگر اطلاعات غلط مورد استفاده قرار بگیرد و محموله مورد نیاز با تاخیر بدست کارکنان برسد، بالطبع کسب درآمد نیز برای مدتی مختل خواهد شد. مسئولیت اشتباهاتی را که مرتکب آن می شوید به عهده بگیرید به خاطر آن عذزخواهی کنید و اقدامات لازم در رفع مشکل به جود آمده را انجام دهید. اینکه اشتباه از جانب چه کسی سر زده مهم نیست بلکه امری که حائز اهمیت است قبول مسئولیت و تلاش برای حل مشکلات است.
مشکلات را حل کنید
به عنوان یک رهبر شما باید گاهی تصمیمات دشوار و نا خوشایندی را اتخاذ کنید. شما باید کشمکش های موجود را متوقف کنید و به افراد کمک کنید تا تغییر و تحول ها را آسان تر قبول کنند. رمز موفقیت شما برقراری ارتباط است. اگر کارمندان متوجه شوند که شما تا چه حد به شغل خود اهمیت می دهید و برای آن تلاش می کنید، آنها نیز روش های ابتکاری خود را ارائه می دهند و برای رسیدن به موفقیت تمام توان خود را به کار می گیرند.
الگو باشید
همیشه دیگران را متوجه توانایی های خود را در کار کردن کنید. بیطرف باشید و با تمام مسائل عادلانه برخورد کنید و از پارتی بازی هم به شدت پرهیز کنید. به نظرهای مخالف گوش دهید و در هر شرایطی رفتار مناسب از خود نشان دهید و امواج مثبت از خود ساطع کنید.
۶- درستی
“توانایی یک مدیر در استاندارها و معیارهایی منعکس می شود که برای خود پی ریزی می کند”
ری کروک
درستکار باشید
در زمان مواجهه با مواردی که ارزشهای اخلاقی شما را زیر پا می گذارند از خود عکس العمل نشان دهید. اگر از شما درخواست شد که یک کار غیر اخلاقی و یا غیر قانونی انجام دهید به راحتی از انجام آن سرباز زنید. برای حفظ حقوق خود، کارمندان و افرادی که با آنها کار می کنید تلاش کنید.
صادق باشید
در زمان صحبت کردن باید برای گفته های خود اهمیت قائل شوید. اگر نمی توانید قول انجام کاری را بدهید خوب لازم نیست این کار را بکنید. اگر خطایی از شما سر زد، آنرا قبول کنید و به خاطر انجام آن پوزش بطلبید. این روزها که تنها صحبت از “راندمان بالا” و “محدودکردن ضرر و زیان” است فقط با اتکا به صداقت و درستی است که می توانید بر روی مقامات ارشد، مراجعین و کارمندان خود تاثیر گذار واقع شوید.
از شایعات دوری کنید
در مورد افراد دیگر غیبت نکنید و داستان های ناخوشایند را از روی بدخواهی منتشر نکنید. شما باید خیلی قدرتمند باشید که بتوانید چنین جمله ای را بر زبان بیاورید: “من دوست ندارم در مورد کسی که در حال حاضر اینجا حضور ندارد صحبت کنم.” این امر نشان دهنده صداقت و درستکاری شماست.
به دیگران احترام بگذارید و متقابلا به آنها اجازه ندهید که در مورد شما به غیبت بنشینند.
تمام تلاش خود را به کار گیریدبرقراری ارتباط
در تمام شرایط اعتماد به نفس خود را حفظ کنید، به دیگران احترام بگذارید و استوار و ثابت قدم باشید. در راه انجام یک پروژه از تمام مهارت ها و توانایی های خود استفاده کنید. اگر نسبت به تعهدات خود وفادار باشید دیگران به شما احترام می‌گذارند و مورد قدردانی آنها قرار خواهید گرفت.
کارفرمای مسلم و قطعی
“در هر جایی که هستید و با هر گونه امکاناتی که در اختیار دارید کاری را که می توانید انجام دهید”
تئودور روزولت
توانایی رهبری و مدیریت تنها به این معنا نیست که عنوان مدیریت، سرپرست و یا مدیر گروه را یدک بکشید. شغل شما باید همواره مراحل رشد و پیشرفت مداوم را برایتان فراهم آورد. در مورد ندانسته های خود سوال بپرسید، تمام گزینه ها را در نظر بگیرید و کلیه منابع موجود را چندین مرتبه ارزیابی کنید، به طور مداوم از توانایی های خود کمک بگیرید، همواره استعدادهای خود را افزایش دهید و به نداهای درونی تان گوش فرا دهید.
اگر می خواهید شما را به عنوان فردی بشناسند که دارای خصوصیات غریزی مدیریتی است یاید یک شخصیت شکوهمند را در خود پرورش دهید و خود را به صلاح استعدادهای ویژه تجهیز کنید تا بتوانید بر روی افراد مختلف تاثیر بگذارید و در مقابل شما فرمانبردار باشند. ما شما را با دید، اطمینان، مهارت و توانایی، ترغیب و تشویق، مسولیت پذیری و راستی و درستی آشنا کردیم بقیه امور به عهده خودتان است.

منبع: vasti.blogfa.com
برگرفته از: mlm.orgfree.com
 
۸ رویکرد مدیریت فرآیند مشاهده در قالب پی دی اف چاپ فرستادن به ایمیل
مدیریت استراتژیک
سه شنبه ، 30 فروردين 1390 ، 10:15

عملکرد هر سازمان را میتوان در عملکرد فرایندهای آن ملاحظه نمود و با شناسایی و تحت کنترل قرار دادن آن فرآیندها ، کل سازمان را کنترل کرد اما هر فرایندی از زوایای مختلف قابل بررسی و نظارت می باشد. این مقاله با در نظر گرفتن موضوعات مختلف موثر بر فرایند ، هشت رویکرد “تعاملات بین فرایندها ، تنظیم فرایندها ، مطابقت فرایندها با نیازهای مشتریان ، مطابقت فرایندها با برنامه های استراتژیک سازمان ، بهره وری فرایندها ، کنترل شکستهای فرایندها ، ممیزی فرایندها و مهندسی مجدد فرایندها” را ارائه نموده است. با در نظر گرفتن این رویکردها، می توان از مناسب بودن مدیریت فرایند ها اطمینان پیدا کرد .در ادامه بمنظور انکه برای هر کدام از رویکردهای اشاره شده ، یک وسیله کنترلی مناسب وجود داشته باشد ، یک کمیت مناسب برای کنترل آنها بیان شده است تا فرایندها با استفاده از ابزار ارائه شده ، مورد سنجش و بررسی واقع گردند. با استفاده از ابزار های کمی ارائه شده و مقایسه آن در دوره های مختلف میتوان شناسایی کرد که فرایند مورد نظر در چه بعدی دارای ضعف بوده وچگونه قابل بهبود می باشد.
ادامه مطلب...
 
خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون مشاهده در قالب پی دی اف چاپ فرستادن به ایمیل
مدیریت استراتژیک
سه شنبه ، 28 دی 1389 ، 08:00

 

1- تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.

بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود.

برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

2- ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه

2) جمع‌آوری اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید

4) تعریف اهداف

5) تأمین مقدمات

6) پیش‌بینی شرایط آینده

7) ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی

8) رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها

9) تعریف سیاستها

10) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

3- انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

4- برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

5- مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

§ قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

§ به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

§ تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

§ هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

§ برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

§ به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

§ شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

§ دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

§ قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.

§ به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

§ به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

§ هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.

§ زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

§ قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

§ ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

§ مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

§ مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

§ تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

§ برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

6- ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

8- مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

1. توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

2. تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

3. تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

4. تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

5. شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

7. تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

8. شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود

منبع: سایت راهکار مدیریت http://www.mgtsolution.com
 
استراتژی ایجاد بازار بی‌رقیب مشاهده در قالب پی دی اف چاپ فرستادن به ایمیل
مدیریت استراتژیک
سه شنبه ، 28 دی 1389 ، 07:59

 

نویسندگان : مجید گلپایگانی / شهناز پیروزفر

فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.

از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام‌: اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس‌ آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند.

ایده‌ اقیانوس‌آبی ابتدا در سال ۱۹۸۸ توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده‌ پورتر ناقص است، زیرا تمایز می‌تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان می‌سازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح‌ کرده‌اند. آنها ادعا می‌کنند: استراتژی رقابت پذیری ره به جایی نمی‌برد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور وهیجان ایجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). این نظریه یا استراتژی اقیانوس‌آبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عوامل‌رقابت در استراتژی اقیانوس‌آبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارایه شده توسط ریدراسترال و نورداستورم بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند.

استراتژی اقیانوس‌آبی در برابر استراتژی‌ رقابتی
استراتژی‌ رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس‌قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار شرکت لازم است ولی کافی نیست و شرکتها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلی که برای آنها رشد و سوددهی بیشتر و بقا را به ارمغان بیاورد و این همان مفهوم استراتژی اقیانوس‌آبی است.

استراتژی‌های رقابتی فرض را بر این می‌گذارند که شرایط ساختاری صنایع مختلف معین بوده و این شرکتها چاره‌ای جز رقابت با یکدیگر ندارند. در این فضای رقابتی، شرکتها سعی دارند با ایجاد مزیت‌های رقابتی انحصاری خود، یا گاهی حتی با تقلید، بر رقبا فایق آیند و سهم بیشتری از بازار را از آن خود کنند. این همان بازی مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن یکی برنده و دیگری بازنده خواهد بود. بنابراین رقابت یا همان طرف عرضه‌ معادله، تعریف و تعیین متغیرهای استراتژی است، به این معنا که قیمت و ارزش با جایگزین‌شدن یکدیگر و ترکیبی مناسب باعث ایجاد تمایز برای شرکت می‌شوند، زیرا سود کل شرکتهای مشغول در یک صنعت، بستگی به عوامل ساختاری آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. در اقیانوس‌قرمز، رشد و سوددهی به‌شدت محدود است و شرکتها سعی می‌کنند در این فضای محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).

از سوی دیگر استراتژی اقیانوس‌آبی بر این فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعریف و تعیین نشده‌اند و توسط بازیگران صنعت قابل بازسازی یا نوسازی هستند.

فرض کنیم محدودیت‌های بازار و ساختار تنها در ذهن مدیران است، آنگاه افراد دیگراندیش و عمل‌گرا سعی می‌کنند که این مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه این افراد، تقاضای بزرگی خارج از این بازار فعلی، در جایی دیگر وجود دارد که باید به آن دست یابند. معما در اینجاست که چگونه می‌توان آن را ایجادکرد. این یک تغییر مسیر ناگهانی است. تغییر از نگاه عرضه به نگاه تقاضای بازار. تغییر از یک فضای رقابتی به یک فضای نوآوری؛ به فضایی از بازار که در آن تقاضاهای نهفته‌ای وجود دارند که با نوآوری باید کشف شوند و ارزش ایجادکنند. این، یعنی استفاده توامان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز. این یعنی شکستن قواعدبازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد به دست می‌آید، در این بازی مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر خارج می‌شود و کارآفرینان عصرجدید می‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده‌نگر را خلق‌کنند.

نوآوری ارزش زیربنای استراتژی اقیانوس ‌آبی است. به این دلیل آن را نوآوری ارزش می‌نامند که شرکتها به‌جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر عدم توجه به رقابت متمرکز می‌شوند و این کار را با ایجاد ارزش برای خریداران، شرکت و پس از آن گشودن فضای جدید و بدون رقابت در بازار انجام می‌دهند. این مفهوم در (شکل۱) نشان داده شده است. نوآوری ارزش به‌طور یکسان بر ارزش و نوآوری تاکید دارد. ارزش بدون نوآوری به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقیاس بزرگ است؛ چیزی که ارزش را بهبود می‌بخشد اما برای بقای شرکت در فضای بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش، سبب تکنولوژی‌گرایی، پیشگامی در بازار یا آینده‌نگری می‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهای خریداران است. در این حالت، باید بین نوآوری ارزش، که متضاد با نوآوری تکنولوژی و پیشگامی در بازار است، تفاوت قائل شویم.

001

نوآوری ارزش، تنها هنگامی روی می‌دهد که شرکتها نوآوری را با بهره‌وری، قیمت و هزینه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازی ارزش با نوآوری شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژی و پیشگامان بازار هستند که از این فرصت بهره می‌گیرند. نوآوری ارزش، شیوه نوین تفکر در حوزه‌ تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس‌آبی و کناره‌گیری از رقابت منتج می‌شود.

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی
قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع می‌پردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دوره‌ای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دوره‌ای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شده‌است. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کم‌وبیش شکل جنگی به‌خود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژیست‌های نظامی برای کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌ای از دشمن (بخوانید رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانید جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (بخوانید افزایش رشد و سوددهی‌شرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجه‌ای جز خونریزی و قتل‌عام ضعیف‌ترها و خونین ‌شدن اقیانوس‌قرمز نداشته است.

در حالی که در استراتژی اقیانوس‌آبی، کسب وکار در جایی انجام می‌شود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلق‌کرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیم‌کرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق می‌شوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند. تفاوتهای اساسی این دو استراتژی در (جدول ۱) آورده شده است.

همان گونه که پیشتر عنوان شد، شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید درحوزه‌ تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت‌ کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند، چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون می‌شود ولی محتوا تغییر نمی‌کند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی به‌جای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوری‌های جدید متوسل‌شوند؛ ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیل‌های آینده‌نگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود.

استراتژی اقیانوس‌آبی از شش اصل بنیادین تشکیل می‌شود. چهار اصل نخست؛ برای تدوین استراتژی و دو اصل بعدی برای اجرای استراتژی استفاده می‌شوند. این اصول عبارتند از:
۱- مرز‌های بازار را نوسازی کنید.
۲- بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد‌.
۳- به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
۴- توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
۵- بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
۶- برای هر یک از اصول یاد شده تعدادی متدولوژی، ابزار و چارچوب برای تدوین و اجرای این استراتژی ارائه شده‌است تا از راه یک روش سیستمی و قابل تکرار، بتوان به هدفهای تعیین شده رسید.

در زیر به تعدادی از آنها اشاره‌ می‌کنیم:
- تابلوی استراتژی، (Strategy Canvas)
- چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
- ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد،
- توالی استراتژی اقیانوس‌آبی،
- نقشه مطلوبیت خریدار،
- چارچوب سه لایه‌ غیرمشتریان،
- رویکرد رهبری پیشتاز ،
- چارچوب چهار مانع سازمانی ،
- اصول سه گانه‌ فرآیندانصاف.

در ادامه به معرفی یک مطالعه موردی و چند تئوری و ابزار مدیریتی استراتژی اقیانوس‌آبی، که به کمک آن مدیران می‌توانند این تحول و جهش را مدیریت کنند، می‌پردازیم.

مطالعه موردی (شرکت سیرک دو سولیل)
شرکت سیرک دوسولیل – در زبان فرانسه به معنی سیرک خورشید است – یکی از بزرگترین صادرکنندگان سرگرمی کانادا است. این شرکت در سال ۱۹۸۴ توسط گروهی از اجرا کنندگان نمایشهای خیابانی تاسیس شد. این شرکت هم اکنون حدود ۳۸۰۰ نفر کارمند دارد که ۱۰۰۰ نفر از آنها را هنرمندان تشکیل می‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشی و المپیک و نیز نمایشهای محلی و بومی کشورها انتخاب می‌شوند. این افراد از ۴۰ کشور دنیا هستند که به ۲۵ زبان صحبت می‌کنند. نزدیک به ۸۰میلیون نفر در ۱۰۰ شهر سراسر دنیا، محصولات این شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود ۱۳۵۰۰۰ بلیت فروخته می‌شود که سالیانه درآمدی بالغ بر ۸۰۰ میلیون دلار برای شرکت به ارمغان می‌آورد که ۲۰درصد این مبلغ سود است و ۷۰درصد آن نیز برای ایجاد و توسعه نمایش‌های جدید هزینه می‌شود. این درآمد باعث شد تا در سال ۲۰۰۷ مجله فوربس نام گای‌لالیبرته بنیانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد ۱٫۵میلیارددلار با رتبه ۶۶۴ در بین ثروتمندان جهان معرفی کند. شرکت در سالهای دهه ۸۰ میلادی هر ساله ۲ نمایش جدید برگزار می‌کرد، اما در سال ۲۰۰۷ این رقم به ۱۷ نمایش رسید و برنامه شرکت برای سال ۲۰۱۰ این است که به رقم ۲۳ نمایش جدید در سال برسد.

شرکت مذکور در کمتر از بیست سال به سطحی از درآمد رسید که بر برادران‌ رینگلینگ و بارنوم‌ و بایلی رقیب اصلی صنعت سیرک که بیش از صد سال پیشتاز بودند، پیشی جست. آنچه که سبب می‌شود تا این رشد شتابان به مراتب بیشتر مورد توجه واقع شود این است که رشد مزبور نه در صنعتی جذاب، بلکه در صنعتی رو به افول به‌دست آمد که تحلیل‌های سنتی استراتژیک، قابلیت محدودی را برای رشد آن عنوان می‌کردند. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، به‌ ویژه بازیگران و هنرمندان سیرک و نیز، قدرت چانه‌زنی خریداران بالا بود. محصولات جانشین، مانند انواع مختلف سرگرمی‌ها-از سرگرمی‌های خاص زندگی شهری گرفته تا رویدادهای ورزشی و سرگرمی‌های خانگی- بر این صنعت سایه افکنده بود. کودکان به بازی با پلی‌استیشن علاقه بیشتری نشان می‌دادند تا بازدید از یک سیرک دوره‌گرد. در نتیجه، این صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج می‌برد. همچنین گروه‌های مدافع حقوق حیوانات نیز به استفاده از حیوانات در سیرک به شکل فزاینده‌ای اعتراض می‌کردند. بارنوم‌و بایلی و برادران‌رینگلینگ استانداردی را تنظیم کردند که سیرک‌های کوچکتر رقیب باید از این استاندارد پیروی می‌کردند؛ یعنی حضور تازه واردان نیز با مشکلات زیادی همراه بود. در آن هنگام، صنعت سیرک از نگاه استراتژی رقابتی، جذاب نبود.

002

یکی دیگر از عوامل موفقیت شرکت سیرک دوسولیل این بود که به دنبال کسب پیروزی از راه جذب مشتریان صنعت رو به افول سیرک، که در گذشته برای کودکان عرضه می‌شد، نرفت. این شرکت به‌جای رقابت با سیرکهای دیگر، فضای بازار جدیدی را ایجادکرد که در آن رقابت معنایی نداشت.

سیرک دوسولیل گروه جدیدی از مشتریان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند برای تجربه‌کردن تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند سیرک دوسولیل، بهایی چندین برابر قیمت سیرکهای سنتی را بپردازند. بدین ترتیب، یکی از نخستین برنامه‌های این شرکت با عنوان: ما سیرک را دوباره اختراع می‌کنیم نامگذاری شد. سیرک دوسولیل موفق شد، زیرا دریافت که شرکتها برای موفقیت در آینده، باید رقابت با یکدیگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش برای مغلوب ساختن رقیب است.

همان گونه که در (شکل ۲) آمده ‌است، نمایش وضعیت استراتژیک شرکت سیرک دوسولیل در قالب تابلوی‌استراتژی به ما امکان می‌دهد تا به‌صورت بصری وضعیت استراتژیک آن را با وضعیت استراتژیک رقبای عمده‌اش مقایسه کنیم.

این تابلو، به روشنی عدم پیروی سیرک دوسولیل از منطق رایج سیرک را نشان می‌دهد. این شکل نشان می‌دهد که منحنی ارزش شرکت برادران‌رینگلینگ و شرکت بارنوم‌و‌بایلی، مانند شکل سیرکهای کوچکتر است. تفاوت اصلی آن در این است که سیرکهای منطقه‌ای به دلیل محدودیت منابع، عوامل رقابتی کمتری دارند. بر خلاف آن، منحنی ارزش سیرک دوسولیل متفاوت است. این منحنی، عوامل جدیدی مانند تولیدات چندگانه، محیط نمایشی بهتر، موسیقی و رقص داشت.

این عوامل، ساخته‌های کاملاً جدید صنعت سیرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراین‌حالت، تابلوی استراتژی، به روشنی عوامل سنتی که بر رقابت تاثیر می‌گذارند و عوامل جدیدی را که سبب خلق فضای بازار جدید می‌شوند، تشریح می‌کند. این عوامل در قالب ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد در (شکل ۳) نشان داده شده‌اند.

آیا شرکت سیرک دوسولیل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزایش داد و خلق‌کرد، واقعاً یک سیرک است، یا یک تئاتر؟ اگر یک صحنه تئاتر است، چه چیز تولید می‌کند؟ این شرکت، عناصر موجود را بازسازی کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکی از هرکدام و هیچ یک از آنها را به‌طور کامل دارد. این شرکت، یک اقیانوس‌آبی را از فضای بازار غیر رقابتی و جدید خلق کرد که در صنعت، نامی برای آن نمی‌توان یافت.

این گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سیرک دوسولیل تغییرکرد. سیرک معمولی و تئاتر کلاسیک در نظر شرکت سیرک دوسولیل، ارزشی نداشت. در عوض، این شرکت به‌جای پیروی از منطق رقابت، راه‌حل بهتری برای حل مسئله پیدا کرد- ایجاد سیرکی با سرگرمی‌های بیشتر. این شرکت قصد داشت سرگرمی یک سیرک به همراه غنای هنری تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراین مسئله را دوباره تعریف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سیرک، درک تازه‌ای از مشتریان سیرک و غیرمشتریان به دست آورد: یعنی مشتریان تئاتر بزرگسالان.

سه گروه غیرمشتری وجود دارند که قابل تبدیل به مشتری هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبی آنها از بازار شماست، همان گونه ‌که در (شکل۴) آورده‌شده‌است، نخستین گروه غیرمشتریان در نزدیک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط برحسب‌نیاز خریداری‌می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتی هستند تا این صنعت را ترک‌کنند. با این وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود، نه تنها باقی‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خرید آنها نیز زیاد خواهد شد و بدین ترتیب تقاضاهای بالقوه‌ زیادی را مطرح خواهند‌کرد.

گروه دوم از غیرمشتریان افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت شما، خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده‌کردن نیازهای خود دیده، ولی به آن رای نداده‌اند.

003

گروه سوم از غیرمشتریان، در دورترین نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه به محصولات بازار شما به عنوان یک گزینه توجه‌نداشتند. شرکتها می‌توانند با تمرکز به مشترکات کلیدی بین این غیرمشتریان و مشتریان موجود، راههایی را برای جلب آنها به بازار جدیدشان پیدا کنند.

این سیرک بخشی از رشد خود را مرهون جذب افراد از دیگر فعالیت‌هایی بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالی که سایر سیرکها بر ارائه نمایش حیوانات، استخدام ستاره‌های هنری و مطرح در نمایش‌های مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سیرک دوسولیل هیچ یک از این کارها را انجام نداد. این کارها در صنعت سیرک سنتی رایج بود. به کارگیری حیوانات باعث افزایش نارضایتی همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حیوانات یکی از گرانترین بخشها بود، نه تنها هزینه خود حیوانات، بلکه آموزش، نگهداری، هزینه‌های درمانی، حمل‌ونقل و بیمه را نیز شامل می‌شد. به همین گونه، در حالی که صنعت سیرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌های هنری، هنرمندان و ستاره‌های سینما بودند. باز هم در اینجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضایت نداشتند.

سیرک سنتی سه عامل کلیدی داشت: خیمه، دلقک و حرکات آکروباتیک کلاسیک. سیرک دوسولیل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخی‌های خنده‌دار به شکلی فریبنده‌تر و جذاب‌تر، تغییر داد. این شرکت، زرق و برق چادر خیمه را بیشترکرد؛ عاملی که بسیاری از سیرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جای آن به اجاره محل مبادرت می‌کردند. ملاحظه می‌کنید که این عامل منحصر به فرد، طلسم سیرک را شکست. سیرک دوسولیل با نمادی از سیرک کلاسیک و با استفاده از مبلهای راحتی در محیطی تمیزتر، ایجاد راحتی بیشتر و چادر خیمه‌ای که یادآور سیرکهای بزرگ و حماسی بود، تــوانست سیرک متفاوتی بسازد. دیگر از گـردوغبار و نیمکت‌های سفت و محکم برای نشستن خبری نبود. آکروباتها و بندبازها باقی ماندند، اما نقش آنها با ورود سـایر هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولی و توجیه حضــور متناوب مردم در سیرک، تقاضا را افزایش داد. خلاصه اینکه، سیرک دوسولیل بهتــرین‌های سیرک و تئاتر را ارائه داد و هر چیز دیگر را حذف‌کرد، یا کاهش‌داد. بدین ترتیب این شرکت، اقیانوس‌آبی را خلق و شکل جدیدی از سرگرمی زنده را ابداع کرد؛ یک سرگرمی جدید که به طــور بارزی از سیرک سنتی و تئاتر متمــایز بود. همزمان، این شرکت با حذف بسیاری از عناصر پر هزینه، هزینه‌های خود را کــاهش داد و توانست به تمایز و هزینه پایین به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از دیدگاه استراتژی، بلیت‌ها را براساس قیمت بلیت تئاتر قیمت‌گذاری کرد. بدین ترتیب قیمت بلیت را در صنعت سیرک افزایش داد و مشتریان بزرگسالی را که به قیمت‌های بلیت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.

توجه همزمان بر استراتژی‌های تمایز و هزینه به‌عنوان هسته اصلی تجربه‌ای در بازار سرگرمی بود که این شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سیرک‌ها بر الگوبرداری از یکدیگر و بیشینه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعی داشتند که از مربیان خبره‌تر استفاده کنند. این استراتژی، بدون اینکه تجربه سیرک را تغییر دهد هزینه را بالاتر می برد. در نتیجه هزینه‌ها زیاد می‌شد بدون اینکه درآمد افزایش یابد و تقاضا کاهش می‌یافت. این امر سبب شد تا مفهوم جدیدی از سیرک شکل گیرد. مفهومی که انتخاب ارزش یا هزینه را از میان برداشت و اقیانوس‌آبی، فضای بازار جدید را خلق کرد. سیرک دوسولیل قانون بهترین تجربه صنعت سیرک را شکست و با بازسازی عناصر و محدوده‌های صنعت موجود، به تمایز و هزینه پایین توأمان دست پیدا کرد.

نتیجه گیری
خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست. به محض اینکه شرکتی اقیانوس‌آّبی را خلق‌می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدان ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلیداز اقیانوس‌آبی تا چه اندازه آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌آّبی تقلید خواهدشد.

از آنجایی که مقلدان سعی‌دارند سهمی از اقیانوس‌آبی شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار خواهید بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشوید و برای رقابت‌ جدید مبارزه‌ کنید. باگذشت ‌زمان، شاید عامل‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد.

برای دوری کردن از دام ‌رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی ‌استراتژی نظارت ‌داشته ‌باشید. نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین ‌می‌کند که چه‌هنگام به نوآوری ‌ارزش بپردازید و چه زمانی این‌کار را انجام ندهید و به شما هشدار می‌دهد در زمانی‌که منحنی‌ارزش با رقبا در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس‌آبی قرار گرفته‌اید. وقتی رقابت تشدید می‌شده، عرضه بر تقاضا فزونی می‌گیرد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، ‌قرمز خواهد شد؛ زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های ‌ارزش شما همگرا شده‌ است. در این ‌حالت، برای ایجاد نوآوری‌ارزش جدید، اقدام کرده، و اقیانوس جدید دیگری را خلق کنید. بنابراین با ترسیم منحنی ‌ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش خود، می‌توانید به اندازه‌ تقلید و میزان همگرایی منحنی‌ارزش پی ببرید.

منابع
۱٫کیم، دبلیوچان و مابورن، رنه (۲۰۰۵)، ترجمه مجیدگلپایگانی و شهناز پیروزفر: استراتژی اقیانوس ‌آبی : راهی برای بی‌رقیب ساختن تجارت و بی‌اثرکردن رقابت، انتشارات مهرامیرالمومنین، ۱۳۸۷٫
۲٫ Hill, C.W.L. (1988), «Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework», Academy of Management Review, Vol. 13 No.3, pp.401-12
3 .Nordstrom kjele A. and Ridderstrale Jonas (1999), «Funky Business: Talent makes capital dance», Printice Hall.
4. Porter, Michael. E. (1980), “Competitive Strategy”, New York: Free Press

مجید گلپایگانی: دانشجوی دکترای مدیریت کسب و کار در دانشگاه ادینبورو انگلستان
شهناز پیروزفر: دانشجوی دکترای مهندسی صنایع در دانشگاه آزاد، واحد علوم تحقیقات تهران

برگرفته از ماهنامه تدبیر
 
<< شروع < قبلی 1 2 3 4 بعدی > انتها >>

صفحه 1 از 4

کلیه حقوق مادی و معنوی این وب سایت متعلق به مرکز اطلاعات علمی و تخصصی مدیریت می باشد

هدف ترویج دانش مدیریت است,طبیعی است ذکر منبع سبب استفاده از سایر مطالب می شود,اما درج بدون ذکر منبع نیز بلامانع است

شرایط استفاده|حریم خصوصی کاربر|نقشه وب سایت|تماس با ما